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城市環(huán)境既是生產(chǎn)力，也是凝聚力，更是競爭力。近年來，瑞昌市聚焦“建設一流品質(zhì)宜居之城”，在頂層設計下摸著石頭過河，推行城區(qū)環(huán)衛(wèi)事企分開、管干分離，走出了一條“引入國有企業(yè)、政府購買服務”的環(huán)衛(wèi)公司化改革新路子。現(xiàn)如今行走在瑞昌城區(qū)，高壓沖洗車、洗掃車、垃圾收運車、護欄清洗車等先進設備不時可見，道路實現(xiàn)深度保潔，城區(qū)街道干凈整潔，市容市貌煥然一新，“宜居城市、綠色家園”映入眼簾。

“城市環(huán)衛(wèi)+國有公司化”改革模式解決了束縛環(huán)衛(wèi)行業(yè)的一些矛盾和問題，實現(xiàn)了“三個有利于”：有利于推進事企分開、管干分離，變“花錢養(yǎng)人”為“花錢辦事”；有利于提升環(huán)衛(wèi)管理科技化、專業(yè)化、精細化水平，降低環(huán)衛(wèi)成本；有利于調(diào)動環(huán)衛(wèi)人員積極性，提高環(huán)衛(wèi)作業(yè)工作效率、清掃保潔質(zhì)量，實現(xiàn)工作質(zhì)效與工資薪酬相掛鉤。

堅持系統(tǒng)導向、試點先行，以“鯰魚效應”釋放環(huán)衛(wèi)“新活力”。

環(huán)衛(wèi)改革涉及面廣、系統(tǒng)性強。按照“邊改革、邊實踐、邊完善”思路，扎實做好改革前期工作，讓試點行動激蕩市容環(huán)衛(wèi)“一池活水”。

打好“摸底牌”。對涉改部門數(shù)量及人員身份，進行全面梳理、登記在冊；對城管下屬環(huán)衛(wèi)部門的工作經(jīng)費、關(guān)聯(lián)資產(chǎn)進行全面盤點、臺賬管理；對城區(qū)主干道、人行道、綠化等保潔面積進行全面測量、明確總數(shù)。經(jīng)過全面摸底，全市環(huán)衛(wèi)改革共涉及5個部門、838人；城區(qū)清掃保潔總面積達650萬平方米。

打好“分析牌”。學習借鑒安徽績溪等地環(huán)衛(wèi)改革先進經(jīng)驗，對比國有公司化與社會市場化“兩種模式”，熟悉“事管”“企管”區(qū)別，深入分析優(yōu)劣，明確城區(qū)環(huán)衛(wèi)“事企分開、管干分離”的改革方向。

打好“試點牌”。針對城區(qū)背街小巷“衛(wèi)生較差”等問題，試點實施衛(wèi)生清理、人行道清洗、垃圾桶整治等專項行動，探索城管執(zhí)法和環(huán)衛(wèi)人員片區(qū)聯(lián)合管理、待遇關(guān)聯(lián)。通過在試點中總結(jié)成效、積累經(jīng)驗，城市管理的“見管率”“管事率”同步提高，市容市貌有效改觀。

堅持目標導向、靶向改革，以“破窗效應”提升環(huán)衛(wèi)“新效能”。

環(huán)衛(wèi)改革是為了城市環(huán)境更加整潔美麗。只有抓牢關(guān)鍵、科學管理，才能推進市容環(huán)衛(wèi)提質(zhì)增效。

從機構(gòu)入手，“五所合一”推進公司化運營。堅持先破后立、重組合并，在市國控集團下設一級全資子公司—市國投環(huán)衛(wèi)有限公司，將原有湓城、桂林等“五所”統(tǒng)一改制、一同劃入；公司內(nèi)設市場運營、設備管理等5個職能部門，成立清掃保潔、污水處理等5個下屬子公司，環(huán)衛(wèi)機構(gòu)實現(xiàn)“從事業(yè)轉(zhuǎn)企業(yè)”的公司化運營。

從管理入手，“兩網(wǎng)融合”促進聯(lián)動化共治。在前期試點基礎上，全面推行城市管理、市容環(huán)衛(wèi)“兩網(wǎng)融合”；探索建立“管理+服務+執(zhí)法”對接機制，確保問題有人問、有人管，逐步實現(xiàn)網(wǎng)格互聯(lián)、執(zhí)法相聯(lián)、利益共聯(lián)的“共治格局”。

從資源入手，“一把掃帚”增強專業(yè)化實力。嚴格落實“一把掃帚”理念，由環(huán)衛(wèi)公司全權(quán)負責城區(qū)保潔，將垃圾中轉(zhuǎn)站、破碎中心、處理中心等全部移交，城區(qū)主次干道綠化帶保潔一并移交、人員隨劃，主營建筑垃圾處置的城昇公司整體劃轉(zhuǎn)至環(huán)衛(wèi)公司，確保設施、運輸、清掃、沖洗銜接順暢、整合到位。

堅持問題導向、精準施策，以“木桶效應”打造環(huán)衛(wèi)“新市容”。

環(huán)衛(wèi)改革必須補短板、強弱項，做到見行見效。

“三定式”思路“定框架”。按照“定崗位、定區(qū)域、定標準”的思路，明確改革框架，全面組織實施，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。注重平穩(wěn)過渡，做好人員分流，將聘用人員全部劃轉(zhuǎn)至環(huán)衛(wèi)公司，正式人員實行“事業(yè)留編、企業(yè)用人”。

“競聘式”上崗“強隊伍”。堅持公平、公正、公開、擇優(yōu)原則，通過公開考察、民主競聘、競崗任職，徹底打破了“端鐵飯碗、吃大鍋飯”；原管理的98人擇優(yōu)留下65人，人員精簡33.7%，想干事、能干事的員工終于有了“用武之地”。

“公交式”收運“降成本”。科學優(yōu)化收運路線，合理調(diào)整收運時間，制定中轉(zhuǎn)接駁時段，試行城區(qū)主干道“撤桶并點”，實現(xiàn)“公交式”循環(huán)收運、“錯峰式”進出中轉(zhuǎn)，垃圾打桶、收運、處置效率持續(xù)提升，做到垃圾“日產(chǎn)日清”。

“單元式”作業(yè)“全覆蓋”。實施“大規(guī)模、小單元、人機結(jié)合、縱橫互補”作業(yè)方式，將整體作業(yè)拆為小單元，以城區(qū)主路段為“縱橫線”，將城區(qū)劃分為21個網(wǎng)格單元，明確責任人員，每日巡查衛(wèi)生；通過“小單元+人工掃”“縱橫線+機械洗”等作業(yè)方式，道路精細化清掃水平不斷提高。

堅持結(jié)果導向、健全機制，以“海潮效應”引領環(huán)衛(wèi)“新風尚”。

環(huán)衛(wèi)改革不能是一陣風，必須健全機制、長效常管。

組織專班機制。成立環(huán)衛(wèi)國有公司化改革領導小組，出臺改革方案等文件，專設綜合協(xié)調(diào)辦，組建環(huán)衛(wèi)公司籌建、資產(chǎn)清核等小組，高位有序推進改革。

經(jīng)費保障機制。按照“經(jīng)費總數(shù)包干、財政列入預算、每年比例遞增”原則，現(xiàn)有業(yè)務工作經(jīng)費按10元/平方米的清掃面積計算；對新增業(yè)務、生活垃圾分類、大型環(huán)衛(wèi)基礎設施，做好財政經(jīng)費保障。

薪酬激勵機制。堅持因事設崗、以崗定薪、按勞定酬，將“崗位職責”“計量績效”結(jié)合，建立包括基本工資、績效工資、年終獎金等薪資結(jié)構(gòu)，確?！案傻枚唷本汀暗玫亩唷?。環(huán)衛(wèi)一線員工月薪同比上漲200元，“歸屬感”更強。

監(jiān)督考核機制。實施“內(nèi)外”雙重監(jiān)督，環(huán)衛(wèi)公司內(nèi)部不定期開展督查，按績效執(zhí)行每月薪酬；城管部門對環(huán)衛(wèi)公司進行外部考核，將包干總經(jīng)費的10%作為考核經(jīng)費，年度考核結(jié)果與公司班子年終績效掛鉤。實行案件采集考核，建立采集人員信息庫，隨機開展突擊檢查，強化考核結(jié)果運用，對環(huán)衛(wèi)人員劃分四個檔次發(fā)放績效工資，以硬考核激發(fā)新活力。

（雷勉鴻? 李廣國清）